的企业的。

    但是，随着互联网的发展，传统的大公司都由于转变太慢纷纷受到了冲击，像惠普这样的老字号也不例外。

    惠普公司的领导阶层也承认，惠普在网络经济发展的第一波中并没有发挥领导作用，但是他们不想在网络发展的第二波中再次失去良机。

    1988年，惠普前任最高执行长普拉特便已预测今后的世界将是“数字世界（DigitalWorld）”，并表示惠普一定要在电子商务的领域中开拓新的商机。

    在彻底转型之前，惠普首先进行了一场内部的大改组。

    根据公司所经营的业务分成四大部门：企业电脑部门、镭射影像系统部门、喷墨影像技术部门以及电脑产品部门，并且委任了各部门的总裁兼执行官，这四个部门的总裁兼执行官各司其职，并向公司总裁报告。

    此外的另一大动作是，惠普将旗下专门从事测试和计量的部门分离出去，独立成立了一家新公司，即安捷伦科技（AgilentTechnologies），专门从事通讯技术等业务。

    面对惠普的转型，菲奥莉纳在上任之初曾表示，惠普所面临的主要问题是，让惠普人与60年前公司初创时所拥有的那种基本创新的精神再次连接起来。

    其次，就是要革除陋习。

    她说，要快，而不要慢；要明确，而不要含糊；要领先潮流，而不要跟随；要大胆去做。

    这就是“去芜存菁，再创新机”的意义所在。

    在谈到改革的阻力和障碍时，菲奥莉纳认为，在推动改革、要求改变的时候，沟通是关键问题，领导力更加关键。

    尽管今天科技这样发达、知识这样普及，这些简单的道理仍然适用。

    人就需要有人味的沟通，大家需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人说出什么是重要的、对他们有什么意义等。

    她说：“我最常做的工作就是沟通，我常旅行到全球的惠普分公司去见我们的人，我常亲自写电子邮件给员工，我们刚才做过一次惠普全球员工电子沟通大会，这的确是我经常性的工作之一。”

    但是，自上任以来，菲奥莉纳一直希望保持惠普公司偶像地位的“重塑形象计划”看起来却不乐观。

    从2001年11月份以来，菲奥莉纳就在进行一次大规模、深层次的改革。

    她说：“要在惠普公司还没有像10年前的IBM和施乐公司那样濒临死亡的困境之前，就把它从近几年低迷、缓慢的增长中解放出来。”

    菲奥莉纳对员工们说：“我们照照镜子，就能够看见我们这个大公司正在走向衰败。”

    改变惠普的核心就是要使它成为一个“多才多艺”的公司。

    就像不断发生变异的肌体一样，新的惠普要求一种平衡，即在完成短期目标的时候应走在对手前面，同时还要着眼长远，开辟新市场。

    为了实现这个目标，菲奥莉纳打破了惠普64年来惯用的分散做法，将公司83个互相独立的、只经营一种产品的部门全部打散并合并成4个，一个被称作“末端”的部门，负责开发和生产计算机，另一个“末端”专门开发打印机和成像设备。

    这两个部门把产品交给两个“前端”销售和营销部门，后者负责把产品分别出售给个人和公司。

    菲奥莉纳认为，新的做法有助于公司内部的合作，在负责销售和营销的高层经理与工程师之间铺设了一个直接沟通的渠道，这样产品开发才能根本解决用户的要求。

    她认为，从过去的高度分散的分公司中购买不同的产品，会为用户带来很多的麻烦。

    现在，用户只需要同一个客户小组对话就可以解决自己的全部需求。

    但是，业界人士认为，对于菲奥莉纳和1938年建立的这家硅谷先锋来说，这次的赌注实在太大。

    当年惠普的创办人打破了旧的模式，废除公司的等级制度，推出了一系列的新措施，比如实行利润分成制和雇员隔间办公等，不仅奠定了惠普为之骄傲的企业文化基础，而且使之成为一家先锋企业。

    同样，菲奥莉纳也在冒险，但是，她要做的事情却更加激进，菲奥莉纳不满足一次一次地解决问题，而是要把惠普公司的各个方面的改革一次完成，这意味着公司的战略、组织结构、企业文化、薪酬制度，从如何激励创新到理顺公司内部程序等各个方面。

    来自瑞士洛桑管理开发学院的教授们认为，这次改革是很难进行的。

    在2002年1月份，惠普公司宣布裁员1700多人之后，股票从2001年7月份拆股后的每股67美元跌至40美元，比菲奥莉纳刚掌舵时降低了19%。

    不仅如此，菲奥莉纳的步子比人们想象的还要更大，在整个公司的改革还未见多大成效的情况下，菲奥莉纳又打出了兼并康柏这步棋。

    业内人士在惊呼和评价这个新的、870亿的巨型惠普会为市场带来多大的危险之后都表示，这种合并的局势不容乐观