晚上沈夏通过玻璃块信息库了解了后世，德国大众集团经营模式和RB丰田集团经营模式，这不看不知道一看吓一跳，小RB还真是厉害啊。

    后世大众虽然对自己的运营系统比较自信，但是其还是套用了丰田集团JIT模式。丰田提出的JIT模式，后世全球各大汽车企业都在套用。

    丰田的生产和系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营效仿的榜样，例如，作为丰田生产一大特点的看板已被世界各地的企业所采用。

    后世，世界很多大型企业都在学习丰田模式的基础上，建立了各自的系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司，福特公司，克莱斯勒公司，菲亚特公司，大众集团，宝马集团，等世界著名企业都加入了这一行列。

    由此看来，丰田模式并不是因为其独特的RB文化而难以为其他国家的企业所学习。

    之所以存在方法难以移植的情况，主要原因在于其他企业所看到的丰田模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西。

    但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩。

    也使得他的柔性化生产方式“TPS模式”成为中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实，JIT经营模式也成为后世主要经营模式。

    丰田的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。

    而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆某一市场。

    而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地海外市场，无论是他美国市场，还是后来亚洲，包括华夏市场，都表现为这一特点。

    当然，丰田公司独特的经营意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常上，全面揭示丰田的艺术，特别是以JIT为的TSP员工。

    丰田公司TSP的员工中认为，要想实现及时化，质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业，所处的位置，作业时间和作业绩效。

    例如，在汽车座椅的活动上，螺丝的都是以同样的顺序进行，的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。

    这种精确的方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的活动中，无论是职能型的活动，还是活动也都如此。

    这一方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是的企业都能做到。

    丰田汽车工厂，厂中汽车前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再下一辆汽车的。

    新手往往由经验老工人手把手地教，当新手遇到困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

    上述现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在新手时，往往会比经验工人表现出更多的作业差异性。

    从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先前面的螺丝，再后面的螺丝，而有的可能正好相反，有的先好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本。

    而且更为的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善，防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，员工无论新手还是经验员工都必须遵守，并且偏离行为也能够及时被发现。

    例如，前座椅的被分解为7道工序，被汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。

    如果一个工人在第4道工序“前座椅螺丝”之前去做第6道工序“后座椅螺丝”，或者40秒之后还在从事第4道工序作业，“一般第4道工序要求在31秒完成”，这说明这个工人的作业违背了规定。

    能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区。

    如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。

    除了生产作业外，其他工作，如人员培训。建立新模型，更替生产线。设备迁移等。也都是按这种方法进行。

    像设备迁移，即将设备从一个地方搬运、到另一个地方，被分解为14个活动，每个活动的，时间，顺序也都是规定好的。

    值得指出的是，丰田公司