的这种方法与传统泰勒流水制的有本质区别，后者是一种由上而下的作业方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性。

    前者上具有僵直性，而丰田方法则不同，它是一种由下而上的，各项作业流程的规定，实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有上的柔性。

    这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒流水制更能够及时发现问题，解决问题，这也正是JIT的核心要素。

    具体讲，在制定各项流程时，者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，

    通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有瑕疵？有了问题该如何处理？

    显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

    在谁负责回答这些个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们帮助和指导。

    如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。

    当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含与流程操作和相关的人员。

    例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线流程的顺利运转。

    所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。

    当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确，清晰的，从总体上看，流程的改善所要达到的理想目标。

    目标主要是，无差错，提议或者问题能在要求的时间传递。员工和层能适应各种要求，根据需求供应能及时传送，或者商量改善。

    能在没有原材料，多余人力，能源浪费和其他浪费的基础上生产，员工能在一个舒适的物质，情感和作业环境大家庭中工作，人人平等，人人可以提出创新提议。

    JIT模式由四个主要部分构成A：理念，方针，目标，计划，B：体系，系统，规划，C：技术，技能，实践，D：道德，人才。

    更通俗易懂的诠释就是“让每一个到夜市的人都能吃到热的，新鲜的食物，顾客能等两分钟的决不让他等三分钟，不生产卖不出去的食物，用当下赚的钱采购未来需要的原料，时刻注意食客口味的变化并及时改进。

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